De la gestión del talento a su desarrollo
La «gestión del talento» implica de antemano la definición de lo que llamamos TALENTO, sus orígenes y efectos: lo que permite en términos de desempeño (competencias), cuáles son las diferencias entre tener talento y no tenerlo, talento «para qué», innato o desarrollado, útil o no en una u otra profesión, cargo, contexto, cultura… no es una definición tan simple y depende, de hecho en gran medida, del ecosistema (empresa, país, pares & equipos…). En realidad, existen miles de definiciones del talento, y la primera etapa de cualquier proceso de RRHH parte por este trabajo inicial de definición.
Abordemos ahora la otra parte de este apasionante tema: la GESTIÓN. Cuando hablamos generalmente del término «gestión» manejamos datos concretos y controlados, elementos cuantificables y observables, lo que se puede evocar en inglés como «facts&figures«, y por lo tanto esquemas o reglas que tienden a reproducirse de forma predecible. Sin embargo, a la hora de hablar de materia o recurso «humano» se vuelve mucho más delicado. Por un lado, lo que observamos es más subjetivo – se trata generalmente más de percepción que de medición – y por otro lado, lo comportamientos y esquemas pueden estar muy vinculados a las circunstancias y por lo tanto menos reproducibles y predecibles. Dependen de muchos factores tanto estructurales como coyunturales, de características tanto intrínsecas como provocadas por el contexto.
¿Cómo diferenciar entonces las competencias y rasgos estables de los estados emocionales o la «buena suerte» a la hora de detectar el talento para poder gestionarlo? ¿Cómo establecer lo que se puede desarrollar y lo que no, y en cuáles contextos organizacionales o culturas corporativas? Esto es una ciencia con verdades nuevas todos los días, a través de la cual es clave EVALUAR Y DESARROLLAR el talento de lo profesionales (habilidades pero también las motivaciones o contextos favorables para ponerlas en movimiento y progresar) para que los procesos de selección, de desarrollo organizacional y de maximización del desempeño sean siempre más eficiencientes y dinámicos.
Por lo tanto, los procesos de gestión del talento tienen unas «buenas prácticas» que se suelen observar para garantizar su éxito, por ejemplo:
- Siempre necesitan considerarse en un proceso dinámico y constructivo: con un ANTES (definición de lo que lo que somos y de lo que buscamos de manera más específica), un AHORA (evaluación, calce/brechas y desempeño actual), y un DESPUÉS (desarrollo de habilidades diferenciadoras para el éxito de las personas y de la organización)
- Tienen escalas: hay que lograr diferenciar lo se trabaja a nivel corporativo (cultura propia y valores de la organización, interacción con el ecosistema, impactos del modelo económico, estructura demográfica de la dotación), a nivel de equipo/grupo (dinámicas interpersonales, estilos de liderazgo, trabajo específico de sucesión en cargos críticos) y a nivel de personas (motivaciones y competencias de los empleados y líderes,trayectorias y retención de altos potenciales)
- Tomar el tiempo necesario para pensar y diseñar un programa antes de lanzarlo y nunca olvidar un aspecto esencial: comunicar con todos los contribuidores, obtener su adhesión y sponsorship a todos los niveles de la organización, pues un programa de gestión del talento no es un proyecto de RRHH sino más bien un proyecto de empresa.
Julien DESCATOIRE
Gerente de Desarrollo del Talento de Ricardo Velasco Company